Стратегическое планирование в бизнесе тесно увязано с динамикой внешней среды. При этом важны не столько высокие темпы изменений, сколько их неравномерность и непредсказуемость. За интеграцию внешних факторов с внутренней средой компании отвечает маркетинговая стратегия, а потому маркетинговая функция приобретает особое значение в ситуациях турбулентности и около точек бифуркаций.
Макроанализ как основа маркетинговой стратегии на нестабильном рынке
Практики от бизнеса за редким исключением не любят анализировать макрофакторы, считая это делом неблагодарным с точки зрения слабой применимости к конкретным управленческим решениям. Такой подход имеет под собой основу, когда компания функционирует в относительно устойчивой среде и может ориентироваться по рыночным факторам – тактическому поведению конкурентов, клиентов, поставщиков и т.д. То есть принимая во внимание анализ так называемой внешней микросреды ведения бизнеса – круга непосредственных или опосредованных, но близких контактов. Кроме стабильности рынка важно, чтобы он характеризовался ростом или хотя бы стагнацией, но не сжимался резко, нанося урон большинству его игроков.
В противном случае для поддержания эффективности бизнеса макроанализ станет безальтернативным, что объясняется достаточно просто.
Во-первых, рассмотрим, как происходят изменения на рынке. Сначала отмечается качественное изменение макрофакторов, что дает основания для коррекции поведения наиболее чувствительных и пассионарных игроков рынка (которыми, как правило, являются так называемые инноваторы), то есть внешняя макросреда влияет на внешнюю микросреду.
Постепенно пассионарии (это не только конкуренты, но и, например, покупатели, выработавшие новые запросы и модели поведения) формируют новые течения, приводящие к изменениям рынке, на которые уже нельзя не реагировать остальным игрокам, если они хотят сохранить, тем более нарастить эффективность своей работы. Так изменения проникают во внутреннюю среду любой или почти любой компании на рынке.
Тем самым, наблюдается последовательность изменений: макросреда –микросреда – внутренняя среда.
Если динамика слишком высока и неравномерна на падающем рынке, то многие его игроки уже не могут быть уверены в том, что они могут подождать пока эффективные решения станут массовыми и заметными, чтобы внедрить их. Банально, можно обанкротиться или, как минимум, существенно ухудшить свое рыночное положение, не повысив пассионарность, чутко реагируя на макрофакторы.
Во-вторых, это то, что можно назвать термином «оправданный риск». Когда бизнес работает на стабильном рынке, тем более растущем, то риски от опережающих стратегических решений могут быть слишком велики. Конечно, если такие решения будут неверны. Поэтому вполне резонно, что менеджмент компаний, который оправданно оценивает свою внутреннюю среду негативно с точки зрения компетенций анализа макрофакторов, не стремится усердствовать в «инновационности».
Понижающаяся эффективность решений, принимаемых как реакция на поведение игроков рынка, и чувство необходимости «оправданного риска» подталкивают менеджмент стратегического уровня смотреть шире в попытках выработать более совершенную модель поведения на нестабильном рынке. Но принятие любых решений, даже тех, что мы называем интуитивными, основывается на обработке большого объема вводных данных. Значительная часть которых теперь собирается на макроуровне.
Чтобы упростить и систематизировать данный процесс (а также повысить его скорость, что немаловажно на волатильном рынке) можно применять готовые стратегические маркетинговые инструменты и практики.
Пожалуй, наиболее известным в этой связи выступает знакомый многим, такой простой и одновременно весьма сложный SWOT-анализ. Однако не стоит забегать вперед. Макроанализ не может начинаться со SWOT, он должен им заканчиваться, выступая связующим звеном между анализом и целеполаганием как универсальными этапами выработки стратегии компании.
Для того, чтобы наполнить существенным содержанием O (opportunities / возможности) и T (threats / угрозы), важно качественно проработать макросреду ведения бизнеса, выделив то, что может стать точкой опорой в будущем или наоборот – уничтожить бизнес. Для такой непростой работы, в свою очередь, специалисты в области стратегирования рекомендуют PEST-анализ, который постепенно развился до PESTLE.
Если менеджмент компании впервые использует данный инструмент, то можно остановиться и на PEST. Кратко об этой аббревиатуре.
P – политические факторы макросреды, куда входит в том числе и законодательство, выделенное в модели PESTLE отдельно в L. Если до недавнего времени представители бизнеса, особенно не системообразующего, часто считали, что анализ политической системы государства и законодательство (можно сюда еще добавить и правоприменение) – это не про них и не для них, то события последнего времени четко обозначили важность упреждающих действий в ответ на те или иные решения властей всех уровней (в том числе и зарубежных стран).
Е – экономические факторы макросреды, которые характеризуют структурно-динамические параметры развития экономической системы в целом и отдельных ее элементов (отраслей, рынков, территорий и т.д.), которые особенно важны в том или ином виде бизнеса.
S – социальные факторы макросреды, начиная с демографических процессов, влияющих на перспективное количество потребителей, и заканчивая культурно-поведенческими аспектами развития общества и тех его сегментов (например, детей или людей пенсионного возраста), которые оказывают сильное влияние на бизнес-модели предпринимателей.
T – технологические факторы макросреды, куда можно отнести, по сути, все виды технических решений, в том числе инженерные, управленческие, инструменты анализа информации и передачи данных и т.д. Здесь крайне важно уметь видеть перспективные технологии не только внутри своей отрасли или рынка, но и в иных сферах, если они могут быть успешно (с коммерческим эффектом) адаптированы под задачи бизнеса.
При анализе информации о макросреде стоит подходить в нему с позиций принципа необходимости и достаточности. Не стоит сильно углубляться в специфику (на данном этапе), но принципиально обеспечить достаточно широкий охват, далеко выходящий за отрасль и рынок присутствия. Когда все важное учтено и зафиксировано, рекомендуется проранжировать факторы по каждому типу (P, E, S, T), а затем отобрать не более 5 самых значимых в каждом блоке, при этом они могут быть должны быть оценены как положительные или как отрицательные. В таком виде их можно использовать для формирования матрицы SWOT.
Выбор приоритетных рыночных целей в условиях неопределенности
Когда информация о макросреде собрана и систематизирована, можно начинать задумываться о постановке целей. Но если идти по отработанному механизму стратегического целеполагания, то лучше использовать готовый инструмент – SWOT. Внешняя среда в нем – это только половина исходных данных, необходимо заполнить поля S и W – то есть сильные и слабые стороны компании (ее внутренней среды). Эта задача сравнительно легче, чем анализ внешних факторов, потому что все исходные данные «есть под рукой» - отчетности разных видов, мнения лиц, управляющих организацией, оценки контрагентов и пр. Основная сложность здесь – это отобрать те факторы, которые на самом деле важны (как в положительном, так и отрицательном контексте) для будущего развития компании. Также необходимо честно говорить и фиксировать слабые стороны, так как переоценка своих ресурсов не позволит поставить достижимые цели.
После отбора и систематизации факторов внутренней среды основа SWOT готова. Но на этом модель не заканчивается (как часто пишут в Интернет), а только начинается самое интересное. Необходимо сопоставить каждый фактор внешней среды с каждым фактором внутренней среды и определить степень их связи – сильный, слабый или отсутствие взаимосвязи. Например, возьмем один фактор внутренней среды – слабое финансовое плечо (как следствие, работа преимущественно в предоплату). Разные факторы внешней среды будут иметь с ним разный характер связи. Так, рост доли госзаказов на рынке – сильная связь, повышение налоговой нагрузки – слабая связь, ужесточение нормативного регулирования технических регламентов – отсутствие связи.
Конечно, интерес для дальнейшего целеполагания представляют выявленные сильные зависимости внешних и внутренних факторов, которых должно быть значимое количество. В противном случае анализ проведен неэффективно – не выявлены важные внутренние и внешние факторы бизнеса.
Все эти зависимости следует внимательно изучить. При этом они могут быть четырех типов: S-O, S-T, W-O, W-T. Наиболее приоритетно рассмотрение комбинаций первого (S-O) и четвертого (W-T) типа сильной связи, так как они дают представление о потенциальных «прорывах» в развитии и критических неудачах, которые может потерпеть организация. Если дополнительный анализ подтверждает, что так оно и есть и выводы корректны, то здесь мы и переходим к целеполаганию. По каждой такой ситуации (комбинации) должны быть поставлены цели и намечены рамочные пути решения.
Как мы рассматривали выше – слабая сторона компании (работа преимущественно в предоплату) наложилась на негативный фактор внешней среды (рост доли госзаказов на рынке, предусматривающих постоплату). Компания не может игнорировать эту комбинацию – должна быть поставлена цель и намечены пути ее достижения. Например, привлечение внешних финансовых ресурсов для заключения объема госконтрактов на такую-то сумму. Иначе компания потеряет долю на рынке, не реагируя на новые вызовы, связанные с изменением его структуры.
Если базовые комбинации S-O и W-T проработаны с точки зрения целей и задач, то при наличии свободных ресурсов и возможностей можно перейти к целеполаганию по комбинациям S-T и W-O. В них потенциальные положительные эффекты не так велики, а риски не так опасны, потому эти варианты интересны в большей степени на устойчивых рынках. В условиях внешней турбулентности критически важно оперативно реагировать хотя бы на базовые комбинации, которые могут с высокой скоростью меняться. При этом совершенствуя внутреннюю среду ведения бизнеса посредством такой работы, компания повышает и свою конкурентоспособность и устойчивость в целом.
Возможные маркетинговые стратегии на российском рынке
Обоснованные и принятые к исполнению цели и задачи присутствия на рынке в их единстве (а они могут быть как сонаправлены, так и конкурировать) де-факто и составляют маркетинговую стратегию компании. В зависимости от результатов целеполагания ее можно тем или иным образом классифицировать (атакующая или оборонительная, дифференциации или ухода в нишу и т.д.), но это больше интересно теоретикам, чем бизнесменам, тем более, что в современных условиях все больше гибридных стратегий, сочетающих в себе элементы различных классических.
На какие же факторы во внешней среде следует обратить внимание для поиска наиболее релевантных целей в актуальной действительности? Этот вопрос занимает любого сколь-либо ответственного топ-менеджера.
Если говорить об универсальных процессах, которые воздействуют на все или большинство отраслей и товарных рынков, то конечно, в первую очередь, следует присмотреться к валютному курсу. В настоящее время он является выгодным для бизнесов, которые привязаны к импорту, и плохо сказывается на экспортерах. Однако при уходе в импортную ориентацию нужно принимать во внимание возможности внутреннего потребления, а они не растущие. Скорее сейчас время для подготовки к экспортной экспансии, так как в среднесрочной перспективе (6-12 месяцев) рубль ослабнет, что также положительно повлияет на импортозамещающие отрасли.
Продолжая говорить о компаниях ориентированных на внешние рынки, нужно особо внимательно отслеживать политическую группу факторов. Это позволит с минимальным потерями, а иногда и с ростом доходности оптимизировать как финансовые, так и логистические потоки. В перспективе ожидается ужесточение санкций, в том числе развитие системы вторичных санкций, которые снизят пропускные возможности традиционных коридоров, а также повысят риски крупных компаний, особенно выступающих официальными партнерами и дистрибьюторами производителей из недружественных стран. Немногочисленные европейские страны, сохраняющие активную торговую деятельность с Россией, как Сербия, будут испытывать нарастающее давление. Также эффективными могут стать бартерные системы «расчетов» между российскими и иностранными компаниями, особенно при работе с такими специфическими географическими рынками как Иран.
Что касается внутренних рынков товаров и услуг, то здесь в среднесрочной перспективе будут прирастать как низкий, так и высокий сегменты при существенном сокращении среднего. Это потребует совершенствования ассортиментной политики. В высоком сегменте могут стать успешными стратегии импортозамещения, так как параллельный импорт не восполнит всех потерь, а сокращение доходов верхних страт общества не ожидается, по крайней мере в рамках обеспечения их потребительских расходов. Для низкого сегмента цена станет еще более важным фактором успеха на рынке, а потому есть смысл инвестировать в сокращение себестоимости товаров тем производителям, которые не планируют уходить с рынка Российской Федерации, а будут и дальше наращивать здесь свое присутствие.
На отдельных рынках товаров и услуг будут ярче, чем характерно для стабильных времен, проявляться специфические факторы и модели поведения. Их отслеживание находится в сфере компетенций отраслевых маркетологов. Также для маркетинговых исследований будет целесообразным и аутсорсинг, особенно для рынков В2В, где требуются особые инструменты анализа. Поиск интересных возможностей и преактивная ориентация на нестабильном рынке – обязательное, хотя и недостаточное условие эффективной маркетинговой стратегии.